自6月1日起，上海進入全面恢復全市正常生產生活秩序階段，上海全市的購物中心、百貨商場正在逐步恢復線下營業。疫情反反復復兩年有余，線下渠道在數次封控之中頻頻受阻，這時企業數字化應用深度決定了實體商業的承受能力，促使商業地產企業開始加速數字化轉型建設的工作。
數字化并不是獨立的，它承載著管理運營和消費體驗，只有與商業融合共生，數字化才能成為行業增長新引擎。
在此大環境下，海鼎科技于5月27日舉辦數字化商業實戰課堂第五期——《數字化VS疫情常態化·百購經營如何以點破面》經營專題系列課程，此次線上課堂邀請紅星大衛茂集團CIO宣梁、正弘商業CIO王俊峰“現身說法”，分享疫情反復環境下的數字化實踐經驗。
1、2022疫情時代的數字化
紅星大衛茂集團 CIO
宣梁
擁有近20年商業信息化數字化工作經驗。
先后服務于大洋百貨集團、五洲國際集團、萬達商管集團等知名企業，現于紅星大衛茂集團負責商業數字化整體工作。
多年努力致力于構建數字化購物中心，推進智慧商業場景深入應用，幫助企業賦能精準運營，實現數字化轉型。
疫情持續影響著生活和工作，本輪上海的疫情已呈現出明顯的點多、面廣、頻發這三大特點，商業乃至絕大多數行業都受到重創。面對這種情況，宣梁先生結合自身多年數字化實踐經驗，從“商業現狀和痛點”、“機遇和挑戰”、“實際案例解析”、“預測和展望”這四個維度，為大家解析如何在疫情常態化下推進企業數字化的建設工作。
隨著國務院將“數據”定義為資產后，數字化轉型變成十四五規劃的重點方向，國家提出的數字化轉型基礎建設并不只是ERP、MES等行業屬性較強的信息化系統，而是站在信息化系統之上的數據管理與業務應用構建。
企業信息化主要是以業務管理的規范化和優化作為主要目標，側重于以數字技術作為支撐優化提升其業務流程和企業管理。
企業數字化則是以企業轉型升級和創新發展作為主要目標，側重于以數字技術為引領打造數字新能力，推動傳統業務創新和變革。
疫情下，很多全新的“生存方式”逐步涌現，原有的市場格局已被打破，新興技術不斷出現，沖擊著消費者的眼球，充實著從業者的知識庫，供需關系徹底洗牌。傳統品牌的強弱差異正在縮減，只有找到自身優勢和亮點，加以擴大和利用才能在疫情時代尋求一線生機。
今年五一長假期間購物中心總客流1.68億人次，場均16145人次，較21年同比下降43.5%，較20年同比下降49.5%，下滑趨勢明顯。在主要的消費品類上，如零食速食、基礎防疫、生活必需、清潔消毒都是重要消費品類。
經過疫情的洗禮，消費者也在進化迭代，更加注重消費品的功能性和情感依托，集中體現在以下四點：
在接下來的分享中，宣梁先生針對紅星大衛茂集團在疫情常態化環境下做出的實際工作改變，以實際信息化建設案例解析的形式進行了解讀。
首先，紅星大衛茂在會員系統中做了相應的防疫小改動，新增每日上傳健康碼的功能，連續上傳積分能產生連擊效果，積分可以兌換防疫基礎物資，這項改動也得到了當地有關部門的認可和支持，在地方項目上被評為防疫先進集體。
針對疫情期間受波及較大的餐飲行業，各項目也落地了一些行之有效的扶持手段。首先在會員系統中新增在線點單功能，讓消費者在家便捷下單；其次鼓勵員工和消費者共同進行朋友圈營銷，在各大短視頻平臺踴躍做宣傳，引導私域流量；之后通過送券促成再次消費，通過這一系列的操作讓紅星大衛茂集團餐飲業態的銷售同比去年實現了小幅上漲。
另外，虛擬游逛和購物體驗也值得重視。今年11月，達州大衛茂購物中心即將落子，商業體將融合元宇宙概念的虛擬游逛，為消費者提供VR試衣間，并且準備了具有藝術性、唯一性、收藏性的購物中心會員卡，共同呈現給消費者。
數字化建設是一個勢在必行的過程，唯有轉變思維和模式才是疫情下唯一的出路。紅星大衛茂集團和海鼎科技于2020年合作，正是在疫情中不斷推進數字化的建設工作。宣梁表示，商業數字化的拐點已經到來，這個拐點更多的是功能需求上的轉折。
信息化從業者知識儲備需求將更多，消費者要求也將更苛刻，企業數字化之路容錯率將更小，而信息人的價值將增大。正如商務部所言：疫情雖在，消費發展長期向好的基本面沒有改變。
2、商業對抗疫情的核心競爭力
專訪嘉賓
正弘商業 CIO 王俊峰
擁有近20年信息化工作經驗。
曾服務于丹尼斯百貨等知名企業，2016年就職于正弘商業公司信息總監。
擁有過硬的軟件開發能力和豐富零售業務經驗，針對零售商業信息化建設與未來發展方向有獨到的見解與規劃。
主持人
海鼎科技 任玉潔Viv
國家管理咨詢師、ROTMAN管理學院EMBA，深度理解零售商業地產B2B行業發展趨勢。
疫情大環境下，信心比黃金更重要。在討論生存時，卻依然有企業可以實現逆勢增長。鄭州商業風向標正弘城的成績單就讓人眼前一亮，相信這份成績單與背后的數字化支撐是密不可分的。2018年，海鼎科技收獲了來自正弘商業頒發的“2018卓越合作伙伴”獎項，并陪伴正弘城至今，共同建設數字化之路。
當下的商業體形式正在趨向融合，自營、聯營與品牌入駐并存。市場中常見的購物中心ERP并不能完全滿足市場的需求，整體拷貝百貨項目管理ERP也很難復制效果。如何將兩者的優勢有效地結合，取得精細化管理的平衡，這也是我們本次訪談在數字化建設層面要探討的問題。
經營類
Q正弘城的整體規劃和業態布局是如何設計的？
A、根據我們的市場調查，未來如何可持續化經營，利潤更大化是主要思考方向。我們參考百貨的精細化管理、聯營模式，在正弘城內引進部分百貨業態，如自營租金租扣。采取百購一體化模式，既吸取百貨的精細化運營，又加入購物中心活動體驗的場景。在經營過程中，我們將餐飲、零售、娛樂配套或互動體驗調占比都進行了調整，未來也會根據消費者特點不斷調整業態。
Q、正弘城對于線上的定位是什么？
線上和線下如何有效結合？
A、2019年6月我們上線了小程序，每一年都獲得了比較可觀的業績。我們把線上定義為會員服務的延伸，小程序打破時間和空間的限制，不需要線下的策劃周期、物料制作等環節，線上的時效性和便捷性是很大的優勢，因此我們要用線上的資源去支撐線下的營銷。
如顧客進入停車場，會自動收到入場通知及熱門活動，完成消費時會收到積分變動通知，積分可在線兌換禮品，可到店領取禮品，為商戶再次引流。
Q、在人員的管理上，如何設置管理激勵來調動員工的踴躍性？
A、隨著技術的發展，技術人員需要思考，技術是為什么服務的？如果技術是為業務服務，技術人員必須懂業務。我們所有的工作都要以業務為本，以技術為支撐去實現業務的轉化，所以我們也持續培訓技術人員，讓他們去讀懂互聯網，去了解業務，把業務和技術相結合。
我也會充分授權并信任他們，每個人都可以表達他們的系統認知、想法創意，讓其對商品產生興趣，當他上線的商品成功售賣，也能增加成就感，促使其不斷深入思考與研究。
會員類
Q、正弘城目前會員活躍情況如何？
會員銷售占比如何？
A、目前正弘城的會員60%是有購買關系的，在疫情期間，每日的新增會員中有70%的會員會產生交易行為。線上商城小程序有近200萬會員，會員日活能達到2萬左右。
Q、正弘城通過哪些方式招募會員，如何促活會員？
A、每一位來到正弘城的顧客，我們都應該把他當作會員，如何讓他們主動成為會員，這是我們第一個需要思考的難點；第二步是把了解或知道正弘城的潛在顧客，快速轉化為會員。
會員有三大入口，第一大入口是餐飲，目前我們上線了一套餐飲系統，將95%的餐飲商戶和系統打通，使用我們的餐飲小程序完成點單和結賬；第二大入口是停車，每日有近7,000輛車的出入，我們要做的就是給這些顧客提供快速的停車服務，小程序交費功能可以將停車券配備給每個商戶，消費即可贈送停車券，促使消費者主動注冊會員。
之后一塊是會員營銷、會員活動、會員服務，目前正弘城內所有的場景幾乎與會員系統打通，如wifi系統會根據會員的等級來發放不等的流量服務，以及充電寶租借、自助照片打印機等場景，來給會員提供多樣化的服務。
活躍會員其實就是培養顧客的操作習慣，目前70%的會員都會每日打開會員系統，參加會員積分，我們可以設置每日十點秒殺活動，定制特價商品等，去給顧客傳達一個思路：正弘城是一個會員制的購物中心。
抗疫類
Q、面對疫情反復，正弘城是如何開展經營的，借助了哪些數字化工具，可否分享一些經驗？
A、疫情環境下，我們要把正弘城的數字化建設做成常態化，合理使用工具將人或場之間關聯起來，不只是把客戶當作會員系統中的一個數字，還要將我們4,600個導購員也囊括到數字化建設中，將企業微信和小程序打通，讓商戶的導購員可以給自己的顧客發券。
同時完成管理人員數字化建設，上線疫情上報系統，判斷出入商場的上千位員工的健康情況、行程碼、接種疫苗等，這是對“人”的數字化。
此外，我們做的更多的是“貨”的數字化，不單是把自營商品線上化，包括餐飲商品也全部線上化，做到在疫情下也可線上點單，同時將餓了么、美團和自有系統打通，能完成系統自動接單并推到各個商戶系統中的整個閉環流程。最后就是“場”的數字化，在這方面，我們會融合體驗感較強的會員活動，也是會員活動的數字化，如元宇宙的融入。
Q、待疫情逐步控制，恢復正常營業后，正弘城會有什么新的銷售形式或運營思路嗎？對于未來的數字化布局會有哪些新特點和新轉變？
A、我認為當目前的商業模式沒有很大的創新時，就不會出現新的銷售模式，除非商業有跨躍性的創新，但是當互聯網發展成熟的時候，會倒逼商業模式去創新。我們通過技術把人、貨、場進行數字化建設，實際上就是在延伸空間互聯網時代、延伸場的數字化，這也是未來數字化新的布局和轉折點。
購物中心在發展的過程中，場地、建筑面積等空間是固定的，為了有所突破，我們通過場景的虛擬，對購物中心進行建模，把所有的品牌后，在虛擬場景中做聯動，策劃一些體驗感強的打卡點。
正弘城未來的新營銷形式，不外乎這幾點，而自媒體作為互聯網的衍生品，我們每一個人都能做宣傳，每一個人都是媒體，我們不再需要外部的廣告推廣，不再需要投入高額的廣告費用，我們只需要將每一個導購員、甚至每一位員工培養成一個自媒體人，對他們的推廣工作進行評優考核，使用獎金制度激發他們的熱情，達到全民營銷的目的。
之后，王俊峰先生表示，疫情反復，對全國企業來說是危機，但同時也是一種機遇，是一種開店的機遇，而企業要做的就是提前布局，尋找新模式，勇于創新與挑戰。
疫情的常態化，讓購物中心面臨著持續的生存壓力，求新求變之路不能停，如果企業抱著傳統的經營模式，只會逐漸被淘汰，相信紅星大衛茂集團、正弘商業的商業模式與數字化建設思路能提供給行業可參考的新想法。疫情帶來的影響，實際上只是短期的，而數字化轉型的加速，數字經濟與實體經濟的融合，帶來的一定是增長機遇。
本期數字化實戰營的舉辦，也是希望通過行業實踐者的經驗分享，為行業提供具有前沿性與落地性的商業數字化理念與實踐案例。
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